Una storia al contrario

Una storia al contrario

Dimmi la tua velocity e ti dirò se performi. Partiamo con una favola. Anzi, con un incubo raccontato come se fosse una favola. Gli story point sono un’unità di misura astratta che serve a misurare la prestazione dell’agile team. Più story point fai, più sei produttivo. Quindi a ogni iterazione ci si aspetta un numero più alto, così che la velocity, nel tempo, assomigli a una rampa di lancio. E la velocity serve anche a controllare il team. Se non cresce, o peggio se cala, significa che non stanno lavorando. A quel punto si tira fuori la frusta e si rimettono in riga. Urla, minacce, e avanti così fino al prossimo sprint. Bella storia, vero? Ora la mia domanda è semplice: perché dovremmo usare gli story point per mettere in scena esattamente lo stesso teatro che mettevamo in scena con le stime temporali e le percentuali di avanzamento? È questo l’approccio ibrido? Prendere una terminologia nuova e appiccicarla sopra un vecchio modo di lavorare? Perché se non funzionava prima e non funziona nemmeno adesso, il problema non era lo strumento.

Due ipotesi sul perché

La prima è brutale, e la conosco bene perché la incontro nei corridoi più di quanto vorrei. È il gioco di potere cliente-fornitore: tu lavori perché io ti firmo i contratti, quindi fai quello che dico e come lo dico. A me piace chiamarla sindrome da escort. Non c’è mindset che tenga: se la relazione è questa, qualsiasi framework diventa una liturgia da recitare per far contento chi paga. La seconda è più generosa, e forse più diffusa: manca la consapevolezza di che tipo di lavoro si sta facendo. Qui serve una distinzione che dovrebbe stare appesa in ogni ufficio. Esiste il lavoro algoritmico e il lavoro euristico. Il lavoro algoritmico segue un procedimento noto: fai il passo A, poi il B, poi il C, e arrivi al risultato. Montare lo stesso mobile mille volte. Il lavoro euristico non ha una ricetta: devi sperimentare, sbagliare, imparare, trovare una strada che prima non esisteva. Scrivere software è lavoro euristico. Progettare un prodotto è lavoro euristico. Cambiare un’organizzazione è, indovinate un po’, lavoro euristico. Daniel Pink, in Drive, lo dice con chiarezza: gli incentivi a bastone e carota funzionano — quando funzionano — solo sul lavoro algoritmico. Sul lavoro euristico li peggiorano. La frusta sulla velocity non solo non produce più valore: distrugge proprio quella motivazione intrinseca da cui il valore, in un lavoro creativo, dipende. Ecco il paradosso: usiamo uno strumento nato per abbracciare l’incertezza — lo story point, misura relativa e volutamente imprecisa — per fingere la stessa illusione di controllo che cercavamo con il gantt. Abbiamo cambiato l’unità di misura, ma non la domanda. E la domanda sbagliata resta: “quanto stai correndo?” invece di “stiamo andando nella direzione giusta?”.

Il vero problema è che manca il perché

Alla radice, temo, c’è qualcosa di più scomodo di un errore metodologico. C’è la necessità, tutta organizzativa, di far muovere tutto per non cambiare nulla. L’ho visto da entrambi i lati della barricata. Quando formavo manager e dipendenti su WBS, CPM, project management predittivo, la risposta era: “Sarebbe bello, ma da noi non si può, abbiamo bisogno di flessibilità.” Oggi formo le stesse persone su percorsi agili, e la risposta è: “Sarebbe bello, ma i miei clienti sono rigidi, non capirebbero, vogliono risposte precise, voglio il gantt.” Notate la simmetria. Vent’anni, due paradigmi opposti, e la stessa identica frase per non muoversi di un centimetro. L’approccio ibrido, in questa versione, non è una scelta consapevole: è la zona di comfort dove ognuno trova la scusa per continuare a fare quello che ha sempre fatto. Tutti contenti, nessuno che cambia. Ma l’ibrido fatto così — la velocity usata come una frusta, gli story point come un gantt travestito, la terminologia nuova sui riti di sempre — senza mindset, senza una stella polare, senza vision, senza team, senza intelligenza emotiva, senza comunicazione efficace, senza persone ma con “risorse umane”, si traduce in una cosa sola. Il metodo Boris. Non posso scriverlo qui. Cercatelo. E poi tornate a farvi la domanda giusta: la vostra velocity sta salendo perché state creando più valore, o solo perché avete imparato a correre più forte verso il posto sbagliato?

Bibliografia

Pink, D. H. (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. New York: Riverhead Books. (Ed. italiana: Drive. La sorprendente verità su ciò che ci motiva, Sperling & Kupfer, 2010) Schwaber, K., & Sutherland, J. (2020). The Scrum Guide. https://scrumguides.org/ Manifesto for Agile Software Development. (2001). https://agilemanifesto.org/iso/it/