La fine della moda Agile
(e perché è la migliore notizia da anni)
Ho ricevuto la seconda edizione della
Agile Practice Guide con il mio nome stampato in fondo a ogni pagina:
“Licensed To: Alessandro Ingrosso, PMI Member.” Un dettaglio burocratico. Eppure, sfogliandola, quel nome in calce mi è sembrato quasi una firma di complicità. Perché questa guida dice, in linguaggio istituzionale e con tanto di co-firma di Agile Alliance, una cosa che ripeto in aula da anni rischiando ogni volta lo sguardo perplesso del manager di turno:
l’Agile non è qualcosa che si installa. È qualcosa che si diventa.
Per anni ci siamo raccontati il contrario. Abbiamo venduto Agile come un set di cerimonie da eseguire, ruoli da assegnare, board da riempire di post-it. Il famoso “fare Agile”. E il risultato lo conosciamo: aziende che hanno cambiato le etichette sulle scatole senza mai aprire le scatole. È la distinzione che, in un paper accademico pubblicato su
Administrative Sciences insieme a Valentina Ndou e Anna Di Girolamo, abbiamo posto al centro del nostro lavoro: la differenza tra
doing agile e
being agile. Come scriviamo nel paper, “se l’adozione di Agile cambia il modo in cui il lavoro viene svolto, la trasformazione Agile cambia il modo di essere” (Ndou, Ingrosso & Di Girolamo, 2024).
Ecco perché questa nuova edizione mi interessa. Non per le novità che aggiunge — AI, sostenibilità, enterprise agility, tutta roba doverosa. Mi interessa per una direzione di fondo:
il baricentro si sposta dal fare all’essere. E lo fa, per una volta, il documento più autorevole del “fare”.
Primo spostamento: mettono in discussione i totem.
C’è una frase, a pagina 2, che dovrebbe far sobbalzare chiunque abbia uno Scrum Master nel biglietto da visita:
“Ruoli come lo scrum master e concetti come la servant leadership sono in fase di riesame, sebbene non sia ancora stato concordato alcun sostituto universalmente accettato” (PMI & Agile Alliance, 2026).
Leggila di nuovo. Il PMI e Agile Alliance stanno mettendo tra parentesi i loro stessi feticci. Non perché lo Scrum Master non serva — serve eccome — ma perché il ruolo era diventato l’oggetto, quando l’oggetto vero è il comportamento. Io lo dico da sempre a chi entra in un team: la prima cosa da fare è buttare via il biglietto da visita. Vale per i developer, e ora scopriamo che vale anche per chi quel biglietto lo ha stampato in oro. Se il ruolo esiste solo come casella da riempire, hai già perso. Se esiste come funzione viva — rimuovere ostacoli, proteggere le persone, tenere fluida la comunicazione — allora il nome che gli dai conta poco.
Secondo spostamento: la sicurezza psicologica diventa un requisito, non un optional.
La guida scrive che la
psychological safety è ormai “un requisito di base per la performance del team” (PMI & Agile Alliance, 2026). Non un valore aggiunto, non una gentilezza: un requisito. E il nuovo PMBOK® 8 rincara introducendo il principio “Build an Empowered Culture”.
Qui smetto di fare il divulgatore e ti racconto una cosa che vedo in ogni aula. Faccio da anni un esercizio: divido le persone in gruppi, do loro i dodici principi dell’Agile Manifesto e chiedo di scegliere i tre più importanti. Il principio numero dodici — quello sulla riflessione e il miglioramento continuo — vince quasi sempre. Tutti lo vogliono. Poi torno nelle stesse aziende sei mesi dopo e la retrospettiva è stata la prima cosa a saltare, oppure è diventata il momento in cui ci si lamenta senza dire mai la cosa vera davanti al capo. Perché? Perché manca la sicurezza. Le persone sanno
cosa dovrebbero fare. Non si sentono al sicuro nel
farlo. Puoi avere la cerimonia più perfetta del mondo: senza sicurezza psicologica è teatro.
Terzo spostamento: l’ibrido non è un compromesso, è la norma.
Questo è il punto che ribalta vent’anni di guerre di religione. La guida rimuove dal proprio perimetro le “istruzioni prescrittive passo-passo” e ridefinisce la consegna come un
continuum, invitando ciascuno a scegliere il mix che serve alla situazione (PMI & Agile Alliance, 2026). Niente più purismo. Niente più “o sei Agile al 100% o non lo sei”.
Io questa cosa l’ho scritta in modo molto meno diplomatico in un vecchio articolo,
Una storia al contrario, dove mettevo alla berlina i manager che mi dicevano, in epoca predittiva, “bello il project management, ma da noi ci vuole flessibilità”, e che oggi, dopo i corsi Agile, mi dicono “bello l’Agile, ma i miei clienti vogliono il gantt”. Per anni ho letto in questo un’ipocrisia: l’ibrido come alibi per non cambiare nulla, cambiando solo le parole. E in parte lo è ancora, quando manca il perché. Ma la guida mi costringe a una lettura più onesta: l’ibrido, quando nasce da una scelta consapevole e non da paura, non è un tradimento. È maturità. La differenza tra i due la fa sempre e solo l’
essere, non il
fare: un ibrido con il mindset è adattamento intelligente, un ibrido senza mindset è il metodo Boris con le stampelle nuove.
Il pezzo che chiude il cerchio: la disillusione, messa a verbale.
C’è una riga che vale l’intera guida. Parlano apertamente di “disillusione verso i team che adottano pratiche agili senza consegnare risultati significativi” (PMI & Agile Alliance, 2026). Il PMI certifica ufficialmente la morte della
moda Agile.
Ed è la migliore notizia possibile. Perché la fine della moda è l’inizio della sostanza. Nel nostro studio la vera trasformazione non è arrivata quando l’azienda ha installato Scrum — quello è il
fare, si fa in una settimana. È arrivata quando un Product Owner con vent’anni di Waterfall alle spalle ha smesso di chiedere l’analisi completa di tutti i requisiti e ha imparato a fidarsi di un MVP; nelle sue parole, “dopo vent’anni di sviluppo software in modalità waterfall, avevo molti dubbi” (Ndou, Ingrosso & Di Girolamo, 2024). È arrivata quando una Scrum Master, ex direttrice tecnica, ha dovuto letteralmente mordersi la lingua per non intervenire e lasciare che il team trovasse la sua strada. Quello è l’
essere. Non lo trovi in nessuna board. Non lo certifichi con un esame. Lo costruisci nelle persone, una conversazione difficile alla volta — o, come sintetizza quella frase Toyota che nel paper abbiamo scelto come bussola, “
building people before building cars”.
E allora?
Qui devo raccontarti una cosa successa di recente, perché è la ragione per cui scrivo questo articolo. Un cliente mi ha chiesto di formare il suo team su un
prodotto — un tool, una procedura preconfezionata — che consentisse “una reale implementazione di nuove procedure per la gestione dei progetti”. Motivo: tutti gli altri corsi che aveva fatto fare allo stesso team avevano prodotto processi che non avevano funzionato. La sua diagnosi? Serviva il prodotto giusto. Quello definitivo. Lo scaffale finalmente pieno.
E lì ho capito che la moda dell’“Agile da installare” non è morta. Ha solo cambiato nome. Oggi si chiama
change management, si chiama
nuova procedura, si chiama
tool. Le organizzazioni cercano ancora di cambiare — lo desiderano davvero — ma continuano a cercare la scatola giusta da comprare. Dopo tre, quattro, cinque tentativi falliti, nessuno si è fermato a fare la domanda ovvia: e se il problema non fosse mai stato il processo? E se tutti quei corsi fossero atterrati su un terreno dove la sicurezza psicologica era pari a zero, dove nessuno poteva dire “questa cosa non funziona” senza rimetterci la faccia?
Non esiste il prodotto che cambia le persone al posto tuo. La nuova Guida Pratica del PMI, in fondo, non dice altro: smettetela di cercare la scatola. Il re è nudo. Ed è nudo da vent’anni — solo che adesso lo ammette anche chi le scatole ce le ha vendute.
La domanda, allora, non è “quale prodotto compro per cambiare”. È molto più scomoda:
nella tua organizzazione, quando qualcuno dice “questo non funziona”, che cosa gli succede?
La risposta a questa domanda vale più di qualsiasi corso io possa venderti.
Bibliografia
Ndou, V., Ingrosso, A., & Di Girolamo, A. (2024).
Framework for Agile Transformation: Guiding Organizations Through Cultural, Structural, and Competency Shifts in Project Management. Administrative Sciences, 14(11), 301.
https://doi.org/10.3390/admsci14110301
Project Management Institute & Agile Alliance. (2026).
Agile Practice Guide (2nd ed.). Newtown Square, PA: PMI.
Project Management Institute. (2025).
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) (8th ed.). Newtown Square, PA: PMI.
Schwaber, K., & Sutherland, J. (2020).
The Scrum Guide.
https://scrumguides.org/
Manifesto for Agile Software Development. (2001).
https://agilemanifesto.org/iso/it/
Ingrosso, A.
Una storia al contrario.
https://www.alessandroingrosso.com/una-storia-al-contrario/
Ingrosso, A.
Dinamica del gruppo: le 5 fasi di Bruce Tuckman in uno Scrum Team.
https://www.alessandroingrosso.com/dinamica-del-gruppo-le-5-fasi-di-bruce-tuckman-in-uno-scrum-team/
